Rozwiązania Customer Experience Management

Jakie są i będą wyzwania w obszarze Customer Experience Management w 2023?

Ponowoczesność a CX

W czasach ponowoczesnych, jak je nazwał nasz wybitny socjolog i filozof, Zygmunt Bauman potrzebujemy pośredników, którzy przekładają i objaśniają nam pojęcia z jednego świata na inny. Bauman dowodził, że potrzebujemy nie prawodawców [legislators] ale tłumaczy [interpreters]. To oni dokonują wykładni pewnych znaczeń w języku, który jest znany i zrozumiały, aby uprzystępnić obce doświadczenia i z „raroga”, zrobić coś, co jest swojskie, „zrozumiałe”, „nasze”.

Wpisując się w tą rolę i będąc “pośrednikiem, maklerem giełdowym w komunikacji a nawet usensawniania” świata CX i CEM dla biznesu definiuje w tym tekście kilka wyzwań w obszarze  Customer Experience Management w właśnie się rozpoczynającym 2023 roku.

Co wg.mnie jest i będzie istotnym wyzwaniem w obszarze CX w 2023?

Zacznę od smutnej konstatacji, że rewolucji się nie spodziewam. Wyzwania tego roku są wyzwaniami i zeszłego i przeszłych lat. Jednak ich znajomość nie oznacza, że straciły na znaczeniu. Nawet rzekłbym – zyskały na znaczeniu, bo zgodnie z moją tezą sprzed lat. nie będzie świętego Mikołaja, który przyniesie liderom CXa bezwysiłkowe rozwiązania, które umożliwią sprawne zarządzanie doświadczeniem klienta (Customer Experience Management). 

Tego, tak pożądanego, złudzenia się pozbyliśmy więc warto sobie uświadomić, że naszej uwagi i wysiłku nadal będą potrzebowały następujące obszary:

Edukacja, edukacja i jeszcze raz edukacja w obszarze CX rzecz jasna

Z naszej praktyki wynika, że jedynie kilka procent liderów (menedżerów różnych działów i szczebli) rozumie złożoność i znaczenie zagadnienia CX a CEM, czyli Customer Experience Management – jako dyscyplinę ciągłego doskonalenia i sposób prowadzenia biznesu jeszcze mniej. Te statystyki wyglądają jeszcze gorzej wśród pracowników. Jeśli zatem chcemy w swych firmach zwiększać sprawność w zarządzaniu doświadczeniem klienta trzeba nam dalszej, kompleksowej, intensywnej, szerokiej i różnorodnej edukacji. Jedynie świadomi CXa pracownicy będą partnerami zmiany klientocentrycznej. Co to znaczy edukacja z obszarze CX? Mamy na myśli zarówno inspirującą lekturę (a tej jest nad Wisłą coraz więcej, także rodzimych autorów), uczestniczenie w webinarach, których po pandemii nie brakuje ale i organizowanie szkoleń CXowych dedykowanych dla poszczególnych grup pracowników (w pierwszej kolejności obsługi klienta, sprzedaży, ale i wsparcia sprzedaży, i wszelkich innych działów firmy – bo jak mawiał klasyk w firmach albo obsługujemy klienta albo kogoś kto obsługuje klienta. Ponieważ wiemy z doświadczenia, że zdecydowanie łatwiej jest zorganizować warsztaty czy szkolenie CXowe dla grup pracowników niż “zmusić ich” do przeczytania książek, dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami – do czego oczywiście zachęcamy – to efektywniej będzie zorganizować szkolenia w tym obszarze. Ważne by szkolenia były inspirujące w treści ale i formie. Ważne by miały walor praktyczny – bo szalenie ważną kwestią jest osadzenie treści szkolenia w realiach pracy uczestników ale i zadbanie o implementację treści czyli szybkie, stopniowe wykorzystanie zdobytej wiedzy w praktyce. To zapewniają Action Plany i zadania wdrożeniowe – przygotowywane a potem koordynowane pod okiem konsultantów, HRu i … menedżerów. À propos liderów. To tu rysuje się kolejne wyzwanie.

Kształtowanie silnych kompetencji liderskich wśród menedżerów, którzy chcą przewodzić transformacjom CXowym w swoich firmach

Odkąd w firmach powstawała refleksja nad znaczeniem poszczególnych ról czy stanowisk to wiadomo, jak wiele zależy od kompetencji i postaw szefów. Niezależnie od tego czy mówimy o CEO czy właścicielu firmy, menedżerach N-1 czy liniowych liderach od ich tożsamości, przekonań, kompetencji zależy to czy będą oni nowoczesnymi liderami, którzy inspirują, stanowią wzór do naśladowania, wspierają tworząc środowisko do klientocentycznych zmian u swych pracowników czy też wręcz przeciwnie będą kontrprzykładem. Z kilkunastoletniego doświadczenia wiemy jak wielkie znaczenie ma spójność liderów w robieniu tego o czym mówią. Pomimo wielu szkoleń i rosnącej wiedzy menedżerów to nadal oni są głównym powodem, dla których chce się pracować lub odejść z firmy. Liderzy w organizacjach, w których chce się zarządzać doświadczeniem klienta, mają podwójnie krytyczną rolę – to oni decydują jakie inicjatywy i czy w ogóle będą wdrażane. Mówię oczywiście o inicjatywach poprawiających działanie firmy, które w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają na CX czyli doświadczenie klienta (Customer Experience). Menedżerowie mają także największy wpływ na doświadczenie pracownika i jego EX czyli Employee Experience a jak wiemy z badań i praktyki nie da się zbudować dobrego CX bez właściwego EX.

Bez silnego, wyraźnego przewodzenia zespołom funkcyjnym, projektowym i między działowym w wykonaniu liderów nie ma szans na rzeczywistą transformację biznesów w organizację klientocentryczną. Nie z nazwy ale z ducha. À propos ducha docieramy do, mniej uchwytnej kwestii ale o gigantycznym wpływie na rezultaty biznesowe, kultury organizacyjnej.

Docenianie, odkrywanie i wykorzystanie znaczenia kultury organizacyjnej

Nikt tak dobrze, jak liderzy, którzy zmagali się już z próbą zmiany przekonań i nawyków pracowników na większą skalę, nie wiedzą o tym jak wielkie znaczenie ma coś tak mało uchwytnego jak kultura organizacyjna. Tymczasem, wiemy to z doświadczenia, kultura organizacyjna bardzo silnie, w sposób deterministyczny prawie, odciska piętno i albo pomaga w transformacjach klientocentrycznych albo stanowi niewidzialną, niezrozumiałą ale bardzo bardzo skuteczną barierę wzrostu, blokadę pożądanych zmian. 

Od lat realizując transformacje firm, które w rezultacie dają gigantyczny wzrost NPSa, przychodów ale i poziomu zaangażowania pracowników na rzecz klienta zewnętrznego i wewnętrznego – widzimy jak ważne jest dobra diagnoza kultury organizacyjnej i odpowiedzenie sobie na pytanie czy będzie nam ona pomagać w transformacji czy wręcz przeciwnie – będzie utrudniać a może i uniemożliwiać doskonalenie: współpracy, przepływu informacji, realizacji wartości szacunku, kreatywności, sprawczości, odpowiedzialności – że wymienię tylko kilka charakterystyk dobrze działającej organizacji klientocentrycznej. Jak mawiał klasyk, Peter Drucker: „Kultura zjada strategię na śniadanie” i ignorowanie jej przypomina lekceważenie zmian klimatu, zanieczyszczenia powietrza, obecności prądów morskich, pola magnetycznego czy innych mniej uchwytnych ale determinujących w dłuższym czasie naszą skuteczność zjawisk. Ignorowanie jej oznacza zazwyczaj gigantyczny wzrost energii wkładanej przez liderów w zmianę: postaw, wzorców zachowań, sposobów realizacji procesów w swych zespołach czy całej firmie. Ignorowanie jej oznacza także brak jakiejkolwiek zmiany lub czasowość zmiany i powrót do status quo . Jeśli zatem chcemy zmienić siebie, współpracowników, zespoły, działy i całą organizację – musimy uwzględnić i w razie potrzeby świadomie sterować zmianą także na tym poziomie. Na szczęście jest kilka modeli rozpoznawania a potem transformowania, w razie potrzeby, kultury. Przykładem niech będzie model wartości konkurujących, Camerona i Quinna, z powodzeniem i do lat stosowany przez nas do poznawania a potem planowania zmian w obszarze kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna wymaga za każdym razem diagnozowania a potem świadomego jej kształtowania. Ignorowana “mści się” znosząc racjonalne wysiłki liderów i odbierając nadzieję, na jakikolwiek sukces w budowaniu klientocentryczności.
Mówiąc o kulturze organizacyjnej jesteśmy na poziomie meta. Na takim też poziomie – działających poprzez całą organizację – powinny być wdrożone w firmie rozwiązania technologiczne, głównie IT.

Technologia, która pomaga systemowo zarządzać CX

Choćbyśmy mieli wśród menedżerów samych tytanów a w wśród pracowników samych bohaterów klienta to bez inteligentnej, intuicyjnej, łatwo dostępnej i elastycznej technologii informatycznych niezwykle trudno będzie zarządzać doświadczeniem klienta. Excel uniesie wiele i jego możliwości pewnie są jeszcze przez wielu nieodkryte ale to aplikacje i systemy IT tworzą i powinny tworzyć architekturę i środowisko w którym wszyscy gracze: specjaliści i liderzy skanalizują swoją chęć tworzenia najlepszych, wyróżniających doświadczeń u swoich klientów. W tym obszarze, na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat dokonała się fascynująca transformacja i aktualnie nasze firmy są coraz bardziej zcyfryzowane. Digitalizacja, której potrzebę głoszono kilka lat temu stała się faktem ale w tym obszarze mamy nadal wiele do zrobienia. Branża e-commerce i IT jest najbardziej zaawansowana w tej zmianie ale technologia, która ma systemowo ułatwić zarządzanie CXem to nadal pieśń przyszłości w bardzo wielu branżach. Ponieważ proces digitalizacji trwa, warto by na tej fali firmy zmieniały technologię w sposób ułatwiający to co w Customer Experience Management najważniejsze: badanie doświadczeń klienta, zbieranie i analizowanie głosu klienta, reagowanie na nie na poziomie pojedynczego klienta (zamykanie tzw. małej pętli)  a potem zarządzanie portfelem inicjatyw, które są definiowane a potem wdrażane by poprawić doświadczenie klienta w całej firmie (zamykanie dużej pętli).
Współpraca liderów firmy, liderów CXa ze specjalistami czy menedżerami IT w swoich firmach a także z firmami, które są dostawcami rozwiązań IT jest niezbędna.

Bez technologii mamy manufaktury a nie sprawne przedsiębiorstwa, które w sposób powtarzalny potrafią generować zaplanowane pozytywne doświadczenia i to na całej ścieżce podróży klienta.

Zarządzanie zmianą w praktyce

Choć brzmi to nieco ironicznie, w kontekście czasów zmian w jakich żyjemy, to właśnie rozumienie procesu, swojej roli a potem systemowe i systematyczne zarządzanie zmianą w organizacjach jest czymś niezbędnym by z sukcesem transformować firmy na te bardziej klientocentryczne. Na takie, które sprawniej niż konkurencja potrafią zarządzać doświadczeniem klienta. Pewna wiedza na ten zarządzania zmianą w firmach jest. Menedżerowie intelektualnie rozumieją, że po fazie zaprzeczania, oporu nadchodzi testowanie i zaangażowanie ale nieustannie nas pytają czy możemy “przeskoczyć” ta fazę oporu i w jakiś magiczny sposób “zmusić” ludzi do przejścia w zaangażowanie. To oczekiwania oznacza, że na poziomie emocjonalnym liderzy muszą się jeszcze wiele nauczyć – przez doświadczenie i uczenie się w praktyce a nie jedynie przez intelektualne dywagacje. Rozumieniu zjawiska zmiany, także jako powtarzalnego procesu, musi towarzyszyć mądrość z doświadczenia zarządzania niejedną zmianą płynąca. Menedżerom pomaga wspieranie ich przez zewnętrznych partnerów z wykorzystaniem sprawdzonych metodyk i technik jak facylitacja, moderowanie zmian oraz coaching zespołu lub samego menedżera. Wiedza o zmianie to jedno a zarządzanie zmianą to drugie. Wsparcie zewnętrzne jest tu szalenie pomocne. Ostatnim tu wymienionym wyzwaniem CXowym, także w tym roku, będzie sprawne i skuteczne zarządzanie zmianą. Część firm w odpowiedzi na to wyzwanie postuluje konieczność budowania i wzmacniania praktyk uczenia się i otwartego feedbacku w swoich organizacjach. Stąd już tylko krok do budowy kultury organizacyjnej, wspierającej to radzenie sobie z ciągłymi zmianami i uczeniem się  z nich. Znakomicie jeśli zarządzanie zmianami wesprze technologia pozwalająca na przykład na zgłaszanie a potem zarządzanie uprawnieniami firmowymi, likwidującym tzw. straty czy marnotrawstwa (Muda). Niezbędna w tym procesie jest postawa i kompetencje liderów a one są pochodną wiedzy o CXie w ogóle a o CEMie w szczególe. I tak wróciliśmy do wymienianych na początku tekstu wyzwań. Pokazuje to dobitnie z jakim systemem naczyń powiązanych mamy do czynienia w przypadku Customer Experience Management. Warto więc na koniec pamiętać, że chcąc czynić swoją organizację sprawniejszą w zarządzaniu doświadczeniem klienta inicjatywy koniecznie trzeba podejmować na kilku a nie na jednym polu.. Zmierzyć musimy się równocześnie z wymienionymi wyzwaniami, na nie wszystkie odpowiadać równolegle. Wysiłek ten jest konieczny by z sukcesem transformować organizacje na klientocentryczne. Potrzebujemy zatem równolegle wiedzy o CX, sprawczych liderów, kultury pro-klienckiej, technologii i zarządzania zmianą – ciągłą.

Wracając na koniec do ponowoczesności Baumana i faktu, że jesteśmy w BANI – cytując Jamaisa Cascio –  a świat jest bardziej niż był: kruchy, niespokojny, nieliniowy i niezrozumiały – warto zadać sobie pytanie kto ma się stać dla swoich pracowników tłumaczem? Kto w organizacji opowie o tym w jakim kontekście działa firma i dlaczego Customer Experience Management jest właściwą drogą dla ich organizacji? Kto wreszcie zainicjuje, będzie propagował a potem z konsekwencją realizował strategię opartą o CEM?

Oczywiście, że liderzy i to niekoniecznie formalni. W naszej kilkunastoletniej historii wspierania firm często  to specjaliści, eksperci firmowi, przekonani o swojej misji, gotowi do wysiłku potrzebnego do wprowadzania zmian – zaczynając od siebie stawali się liderami zmian. Uruchamiali proces, który z czasem przekształcał się w projekty klasy Customer Experience Management. 

To Ci odważniejsi pracownicy są tak potrzebni firmom by je zmieniać na lepsze.