Rozwiązania Customer Experience Management

Czas na zarządzanie doświadczeniami pracowników - Employee Experience

Employee Experience. Czy nie miało być przypadkiem Customer Experience? Nie, to nie pomyłka. Z pewnością wiele już słyszeliście na temat zarządzania doświadczeniami klientów, bo to temat, o którym ostatnio mówi się coraz więcej. Nowszą perspektywą jest przyjrzenie się i zarządzanie doświadczeniami pracowników, czyli Employee Experience Management.

Employee Experience staje się ostatnio jednym z kluczowych obszarów działania HR. Od 2016 roku wraz z Employer Branding znalazł się w centrum zainteresowania ekspertów HR. Zarządzanie doświadczeniami pracowników rozpoczyna się od spojrzenia na firmę ich oczami, komunikowania się z nimi i świadomości czynników, które są dla nich najważniejsze. Na doświadczenia pracowników składa się poziom ich motywacji i zaangażowania, atmosfera w organizacji, współpraca, identyfikacja z firmą i marką, wizerunek firmy. Zarządzanie doświadczeniami pracowników służy poprawie wizerunku firmy jako pracodawcy i usługodawcy oraz podnoszeniu wydajności pracy.

Można wymienić dwa główne powody. Po pierwsze nietrudno dostrzec, że to od zaangażowania i kompetencji pracowników zależy jakość doświadczeń klientów firmy (Customer Experience – CX), a co za tym idzie lojalność klientów. Można zapytać, czy w takim razie klient już nie jest najważniejszy? Nie w tym rzecz. Niezmiennie sensem istnienia firmy są zyski. Jeżeli na pierwszym miejscu w hierarchii znajdują się pracownicy, to z zaangażowaniem i najlepiej jak potrafią troszczą się o klientów.  Zadowoleni i lojalni klienci zapewnią firmie dobry byt.

Wyniki badań sugerują, że osoby, które mają negatywne doświadczenia z marką pracodawcy przekładają swoje negatywne emocje na kupowanie towarów lub usług danych marek. Lojalność klientów przekłada się bezpośrednio na poprawę wyników finansowych firmy – badania przeprowadzone na czternastu europejskich organizacjach wykazały korelację rzędu 85% pomiędzy Employee Experience i Customer Experience. Niewątpliwie jest to mocny argument za tym, by dążyć do wzmacniania pozytywnych doświadczeń załogi.

Zapobieganie rotacji pracowników

Z drugiej strony narastają problemy z wysokim poziomem rotacji i konkurencją o pozyskiwanie pracowników. Dla 81% pracodawców w Polsce zarządzanie dobrowolną rotacją kadr ma priorytetowe znaczenie. Co siódma badana firma w ciągu 2015 roku utraciła aż ponad jedną piątą pracowników! Problem ten w największym stopniu dotyka firmy branży nowoczesnych usług biznesowych (BSS), FMCG i handlu detalicznego oraz produkcji przemysłowej i logistyki.*

Konsekwencją wysokiego poziomu rotacji jest utrata ważnych kwalifikacji, obniżająca efektywność pracy, jak również pogorszenie atmosfery pracy i współpracy w zespołach. Najpoważniejsze trudności wynikają z utraty doświadczonych pracowników mających wpływ na produktywność organizacji i stabilność kultury organizacyjnej. W 2015 roku w firmach badanych przez Antal (2016)* co czwarty odchodzący pracownik miał staż w firmie przekraczający 3 lata.

Co ważne, kandydaci oceniają przyszłych pracodawców od samego początku procesu rekrutacji. W świetle tych trudności nie zaskakuje, że menedżerowie coraz częściej dostrzegają konieczność zajęcia się jakością doświadczeń pracowników na każdym etapie ich kontaktu z pracodawcą. W badaniu Deloitte (2017)** aż 79% najwyższej kadry zarządzającej wskazało doświadczenie pracownika jako bardzo ważne lub ważne. Jednocześnie jedynie 22% twierdziło, że ich firmy tworzą wyróżniające się doświadczenie pracownika (Employee Experience). Co więcej, 59% respondentów twierdziło, że ich firmy są nieprzygotowane lub słabo przygotowane do podjęcia wyzwania w zakresie projektowania doświadczenia pracowników.

Od czego zacząć wdrożenie Employee Experience Management?

W odróżnieniu od aktywności reklamujących pracodawcę, związanych z Employer Branding, Employee Experience Management jest systemem kompleksowych i długotrwałych działań, a nie zamkniętą w czasie krótkotrwałą kampanią. Wdrażanie Employee Experience Management (EEM) to w zasadzie przebudowa organizacji w kluczowych aspektach, które dotyczą interakcji z rekrutowanymi kandydatami i zatrudnionymi pracownikami.

Dbałość o doświadczenia pracowników jest niezbędna we wszystkich punktach styku z organizacją – od ogłoszeń o pracy, poprzez doświadczenia w trakcie pracy aż po działania związane z traktowaniem pracowników, którzy odchodzą z pracy. Przywództwo, struktura organizacyjna i zespoły, mobilność pracowników, rozwój, różnorodność, marka pracodawcy, usługi HR – wszystkie te elementy kształtują doświadczenie kandydata, a później pracownika. To rozległe zagadnienie, wymagające strategicznych zmian. Od czego należy zacząć?

W przypadku zarządzania doświadczeniami pracowników trafny będzie sprawdzony sposób wprowadzania zmian – rozpoczęcie od diagnozy sytuacji. Jak można dowiedzieć się czy pracownicy są zaangażowani? Jak oceniają swoje doświadczenia w kontakcie z różnymi działami firmy? Jak pomóc zespołom HR i menedżerom lepiej zrozumieć, czego potrzebują ich pracownicy i co cenią?

Obecnie 22% organizacji zbiera informacje od pracowników co kwartał lub częściej, 79% co roku lub rzadziej, a 14% nie robi tego wcale.** Dobrym rozwiązaniem jest nowa generacja narzędzi do ciągłego zbierania informacji zwrotnych i monitorowania nastrojów pracowników, tzw. „badanie pulsu”. Przykładem takiego narzędzia jest Employee Net Promoter Score – eNPS – szybkie i proste badanie, dające wstępny obraz sytuacji.

Badanie eNPS prowadzi się analogicznie do popularnego badania lojalności klientów narzędziem NPS. Zadanie jednego pytania wraz z prośbą o uzasadnienie daje możliwość określenia liczbowego wskaźnika eNPS (-100 do 100) i poznania głównych obszarów zadowolenia i niezadowolenia pracowników. Wyniki badania pozwalają się zorientować w sytuacji pracowników i podjąć decyzję o kolejnych działaniach.

Z punktu widzenia firm konkurujących o pracowników interesujące są doświadczenia już na etapie pozyskiwania kandydatów, którzy nawet jeśli nie zdecydują się na podjęcie pracy, mogą rekomendować aplikowanie do firmy ze względu na przebieg procesu rekrutacji. Uczestnicy rekrutacji szybko wyrabiają sobie opinię na temat ich przyszłej pracy w firmie na podstawie wrażeń z rozmów z rekruterami, spotkań czy AC.

Jakie informacje płyną z eNPS?

Po przeprowadzeniu badania eNPS na reprezentatywnej grupie pracowników uzyskujemy wskaźnik liczbowy. Ujemny wynik, np. -25 oznacza przewagę liczby pracowników, którzy odradzają pracę w badanej organizacji nad tymi, którzy by ją polecili znajomym lub członkom rodziny. Odpowiedzi na pytania szczegółowe pozwalają wyłonić czynniki, z których wynika niska skłonność do poleceń, np. warunki pracy, wysokość wynagrodzeń czy sposób zarządzania przez bezpośredniego przełożonego. Takie informacje są najbardziej wiarygodne, gdy badanie prowadzi zewnętrzna firma, a nie wewnętrzny dział HR, gdyż badani mogą czuć się bezpiecznie i anonimowo.

Wynik eNPS na poziomie 45 wskazuje, że firma jest liderem wśród pracodawców i zdecydowana większość badanych spontanicznie rekomenduje ją potencjalnym pracownikom i klientom. Tacy pracownicy są apostołami marki i stanowią bardzo cenny zasób dla firmy. Która grupa pracowników przeważa w Waszej firmie?

Co dalej po badaniu eNPS?

Po diagnozie przychodzi czas na definiowanie i wdrażanie zmian. Rolą działu HR jest wykorzystanie zebranych informacji do uruchomienia projektów naprawczych. Badani wskazali, że w procesie rekrutacji byli niewystarczająco informowani o kolejnych etapach? Pracownicy nie czują się doceniani za swoje wysiłki w dbałość o klientów? Tak zdefiniowane problemy łatwo rozwiązać podejmując odpowiednie działania. Jednocześnie warto podkreślić, że szybka reakcja firmy na opnie pracowników działa na nich motywująco i buduje zaangażowanie.

Czy wdrażanie zmian to tylko zadanie Działu HR? Nic bardziej mylnego! Włączenie wyższej kadry menedżerskiej i szefów zespołów ma kluczowe znaczenie, ponieważ bieżące zarządzanie i angażowanie kształtuje markę pracodawcy. Członkowie wyższej kadry menedżerskiej powinni być rozliczani z działań na rzecz kształtowania doświadczenia pracownika, np. poprzez wyznaczanie celów, wynagrodzenie i inne programy zarządzania wynikami.

Wiele firm jeszcze nie czuje się gotowych do dbania o doświadczenia pracowników, jednak na rynku konkurującym o pracowników staje się to koniecznością. Rozpoczynając zmiany w tym kierunku warto skorzystać z wiedzy, która już jest dostępna w firmie. Działy HR mogą wykorzystać doświadczenia szefów marketingu, rozwoju produktów i sprzedaży, którzy pracują w podobny sposób projektując zintegrowane doświadczenia klienta, i rozpocząć proces zarządzania doświadczeniami pracowników – Employee Experience Management (EEM).

*Odpływ pracowników z organizacji. Raport attrition. ANTAL, 2016.

**Zmiana zasad w erze cyfryzacji. Trendy HR 2017. Deloitte, 2017.