19

Wrz
2018

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT – CASE STUDY RICOH

Zwiększenie lojalności klientów przy jednoczesnym wzroście sprzedaży o 115%?

RICOH to kolejny przykład firmy, która poprzez Customer Experience Management poprawiła swoją pozycję na rynku. Jak tego dokonali? RICOH jest świetnym przykładem na to, że chcieć to móc, a budowanie doświadczeń klienta, to nie tylko strategia kadry zarządzającej, ale efekt synergii i zaangażowania całej organizacji.

Firma RICOH Canada, Inc., to spółka zależna od RICOH Americas Corporation. Posiada 2 centra telefoniczne w Kanadzie, wspierające sprzedaż, usługi, usługi techniczne, dostawy i administrację. Zatrudnia 2200 osób.

Problem pojawił się 10 lat temu. Jak mówi Mary Ann Sayers, dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju i stosunków społecznych: „W tamtych latach wystąpił gwałtowny spadek, nie pracowaliśmy dobrze w żadnym z obszarów. Nikt nie podejmował decyzji. Było wiele frustracji.” Dyrektor generalny miał dość i postanowił zatrudnić Sayers, aby pomogła zbadać problem i go rozwiązać.

Strategia CEM

Mary Sayers razem z dyrektorem generalnym i dyrektorem ds. doświadczeń klienta rozpoczęli pracę od określenia najistotniejszych celów firmy:

– Stać się liderem na rynku,
– Stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną na klienta,
– Stworzyć takie usługi, aby stały się przewagą konkurencyjną,
– Rozwinąć i udoskonalić obszar Customer Experience.

Stworzyli czteroletni program nazwany „My Customer”, w ramach którego powstała grupa 20 pracowników, aspirujących jako przyszli liderzy organizacji. Ponadto wszyscy pracownicy firmy wzięli udział w szkoleniu zwanym „Customer Safari”, które miało pomóc w zrozumieniu istoty Customer Experience poprzez uczestnictwo w doświadczeniach, jakie tworzą inne firmy.

Pierwszą zmianą, na jaką się zdecydowali, było zmierzenie rezultatów swoich inicjatyw na nowe sposoby m.in. poprzez uwzględnienie wskaźnika NPS jako rozszerzonej części badania satysfakcji.

Jednak nie obeszło się bez początkowych nieporozumień. Zaistniały rozbieżności między tym, co chciano osiągnąć, a tym, co określono w codziennych działaniach. Innymi słowy, pracownicy wiedzieli co mieli zrobić, ale nie wiedzieli jak. Opinie klientów wskazywały na niespójne dostarczanie doświadczeń, wynikające z indywidualnego postrzegania tego, co właściwie Customer Experience znaczy. Zdefiniowano więc Customer Experience Statement, które stało się  podstawą projektowania doświadczeń.

„Korzystając z podejścia opartego na filozofii Beyond Philosophy, spędziliśmy 18 miesięcy na nauce czym właściwie jest Customer Experience i jaką ma wartość, ale nie zrobiliśmy następnego kroku.
Co to naprawdę oznacza dla kogoś pracującego w call center? Jak to rozumie osoba, pracująca w terenie jako technik?” – 
tłumaczy dyrektor ds. doświadczeń klienta.

Kolejnym krokiem były zmiany w sposobie komunikowania się z klientami. Pracownicy musieli nauczyć się wyrażać w sposób bardziej uprzejmy, a mniej gwałtowny i stanowczy. Co więcej wdrożyli zasadę, która mówiła, że każdy problem da się rozwiązać i nie istnieje odpowiedź „Nie wiem, nie potrafię pomóc”.

Następnie stworzono mapę podróży klienta (Customer Journey Map), która mała pomóc przy optymalizacji procesu obsługi. Przyjrzano się bliżej emocjom, które do tej pory dostarczali klientom i podzielono je na grupy, wyróżniając te najbardziej pozytywne, kończąc na tych destrukcyjnych, wymagających szczególnej modyfikacji. Zebrane w całość wszystkie pomysły, jak również feedback od klientów pozwoliły stworzyć specjalny dokument, który zawierał instrukcje jak prowadzić rozmowę z klientem i jakich taktyk używać, aby wywołać u niego pozytywne emocje.

„Staraliśmy się patrzeć na to od początku do końca, wyznaczaliśmy kolejne punkty, ale patrzyliśmy na nie tylko jako punkt A, punkt B, C, D, E… Zdaliśmy sobie sprawę, że czegoś tu brakuje i zaczęliśmy patrzeć szerzej: Co się dzieje między A i B, a między D i E? Co jest, co jeszcze możemy dodać i co dotyka klienta najbardziej?” – mówi Mary Sayers, wspominając proces opracowywania mapy podróży klienta.

Główni zarządzający projektem podkreślają jak bardzo ważne było dla nich wsparcie kierownictwa najwyższego szczebla. Gdy wyszli z inicjatywą wprowadzenia zmian, nie było trudności z akceptacją. Co ważne, kadra kierownicza chciała od samego początku wzbudzić we wszystkich świadomość, że każdy z osobna jest częścią doświadczenia klienta i każdy, nawet czasami wydawać by się mogło mało istotny aspekt, ma wpływ na opinię klientów. Kierownictwo podjęło również decyzję o zmianie nieefektywnej, silosowej struktury organizacyjnej, co wyeliminowało niedoinformowanie i błędy w działaniach, a w efekcie bardzo korzystnie wpłynęło na proces realizacji projektu.

Rezultaty CEM

W ciągu pierwszych 30 miesięcy RICOH Canada poprawiła wskaźnik NPS z poziomu 25 do 59, czyli dołączyła do grupy liderów na rynku. Jednocześnie utrzymano liczbę detraktorów na poziomie poniżej 10%.

Co więcej, sprzedaż RICOH w Kanadzie wzrosła o 115%, podczas gdy w ubiegłym dziesięcioleciu wzrost sięgał 10% w skali roku.