05

Cze
2019

6 powodów, by mapować podróż swoich klientów. Dlaczego warto robić Customer Journey Map?

Customer Journey Map

Każdy człowiek ma tendencję do antropomorfizacji. Klient także, a może w szczególności. Klient kontaktując się z naszą firmą traktuje ją jako całość. Traktuje nas firmę, jako "Onych". Tych, którzy czymś go skusili (marketing), do czegoś go przekonali (sprzedaż), coś mu dostarczyli (logistyka), coś mu wyprodukowali lub wymyślili, co potem używa (produkcja, operacje) i wreszcie, gdy nastąpią kłopoty jakoś go traktują (serwis). Z jego perspektywy jednak tych działów nie ma. Są ONI. Firma jako całość. Dlatego nie zmieniając perspektywy z firmowej (struktura, procedury, zasoby, działy itd.) nie można zobaczyć i poczuć optyki klienta. Daje taką możliwość budowa Mapy podróży klienta (Customer Journey Map). Zobacz dlaczego coraz więcej "oświeconych", używając terminologii Colina Shaw, firm decyduje się budować mapy. Jakie to powody?

Warto zobaczyć firmę z perspektywy Klienta (naszą znamy aż za dobrze) by:

1. Poznać perspektywę Klienta.

Lata funkcjonowania firmy na rynku oznaczają tendencję do utraty optyki klienta. Wiele firm deklaruje, że koncentruje się na kliencie. Jednak wiele firm, które dynamicznie rozwinęły się na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat, wraz ze swoim rozwojem utraciło możliwość łatwego i właściwego "rozumienia" swoich klientów. Klienci są targetem, są kategorią, są anonimową grupą często sprowadzoną do zasadniczego pytania czy generują przychód lub zysk. Ta perspektywa utrudnia właściwe dbanie o klienta, okazywanie oczekiwanej przez niego troski czy wreszcie generowanie pożądanych doświadczeń (customer experience). I to niezależnie od tego, czy pracujemy na rynku b2c czy b2b. To właśnie mapy pomagają lepiej zrozumieć perspektywę Klienta. Tego pojedynczego, który podczas budowy mapy przemawia do nas jako Buyer Persona, czyli reprezentacja określonej grupy klientów. Z pomocą mapy wchodzimy w buty tej persony, czyli klienta poznając jego: oczekiwania, myśli, szczegółowe zachowania, jakie musi podjąć, by poznać, zdecydować, kupić czy używać nasz produkt. To właśnie mapa podróży klienta pozwala także zidentyfikować doświadczenia klienta (customer experience), w tym emocje jakich doświadcza w kontakcie z całą naszą firmą (nie tylko z biurem obsługi). Identyfikując sekwencję i przebieg poszczególnych interakcji klienta z firmą (w tzw. touch points, czyli miejscach styku klienta z firmą) budujemy obraz całej podroży z nami. Pracownicy świetnie znają firmę od środka, ale czy znają ją od zewnątrz? To ekscytujące doświadczenie zobaczyć oczami klienta jak z jego perspektywy wygląda kontakt z naszą firmą. To dlatego warto mapować podróż klienta. Mapujmy zatem, by poznać perspektywę klienta, by wchodząc w buty klienta lepiej rozumieć, czyli nazywać jego optykę, po to by potem nią kierować się w podejmowanych decyzjach!

2. Zintegrować zespół wokół Klienta.

Realizacji codziennych zadań, których ilość zazwyczaj rośnie a nie spada w polskich firmach, towarzyszy utrata koncentracji uwagi na kliencie. Badania pokazują, że jeśli firma liczy około 650 pracowników to w imię szczytnej idei usprawniania własnego funkcjonowania może mieć tyle pracy, zadań, inicjatyw, projektów, że nie musi już mieć klientów, by wszyscy pracownicy mieli co robić! Przy tej skali organizacji, klienci nie są już pracownikom potrzebni. Wyzwań jest tyle, że znakomita większość pracowników będzie miała co robić nawet jeśli nie będzie klientów. Nie oznacza to, że w mniejszej firmie nie mamy tych samych tendencji. Mamy. Więc, by nie stracić koncentracji na klientach, trzeba wysiłków ze strony menedżerów. W tym obszarze prawo inercji działa i bez specjalnych działań wzmacniających klientocentryczność pracownicy i zespoły będą coraz częściej koncentrować się na układaniu sobie relacji i usprawnianiu działań z pominięciem klientów firmy. To nie jest dobry kierunek. Budowa mapy podróży klienta jest często kamieniem milowym w odbudowie klientocentryczności. Takie są nasze i klientów doświadczenia. Mapujmy więc by, zmieniać świadomość pracowników i kreować klientocentryczność!

3. Przełamać silosy.

Wraz z rozwojem firmy tworzymy wyspecjalizowane zespoły potem działy, departamenty, dywizje... wszystko po to, by osiągnąć większą sprawność operacyjną. To słuszna droga, optymalizuje koszty, powoduje wzrost efektywności. Jest jednak druga strona tego sukcesu - jest to wzrost silosowości. Odmienne KPI, tożsamość zespołowa/działowa powoduje, że coraz trudniej jest realizować nadrzędny cel, jakim jest spełnianie oczekiwań klienta. Wraz ze wzrostem specjalizacji powstaje Dział Obsługi Klienta i na niego zostaje "delegowana" troska o klienta. To ONI mają zadbać o to, by budować satysfakcję klienta. To błąd. W każdej firmie, potrzebna jest wspólna, powszechna i silna koncentracja na kliencie firmy. Silosowość zdecydowanie przeszkadza realizować wspólne dla całej firmy cele. Silosowość wzmacnia rywalizację między działami i szefami tych działów. To myślenie MY-WY powinno być zastąpione nowym MY. My jako firma, wobec ICH, czyli klientów firmy. Jednym ze wspaniałych sposobów, by zacząć przełamywać silosowość jest budowa map podróży. To one pozwalają zespołom budującym mapy zobaczyć całościową perspektywę firmy. Pozwalają zobaczyć udział "NASZEGO" działu w całościowym procesie dbania o klienta. Mapowanie jest iskrą, która inicjuje zmiany, pomaga formować nowe MY. Mapujmy zatem, by przełamywać silosy i budować wspólną odpowiedzialność za troskę o klienta, w całej firmie!

4. Wzmocnić zaangażowanie.

Troska o klienta to emocje. Troska o klienta wymaga więc serca zaangażowanego w sprawy klienta. Kto ma wzbudzać te emocje? Kto ma wkładać serce w prace na rzecz Klienta? Pracownicy oczywiście. Znakomita większość polskich firm traktuje swych klientów w chłodny, pozbawiony emocji sposób. Nazywając często to profesjonalizmem biznesowym, który w percepcji klienta jest odbierany jako obojętność. Prawda oczekiwań klienta jest taka, że klienci oczekują emocji i większego niż doświadczają zaangażowania pracowników w ich sprawy. Jak to zaangażowanie wzbudzać? Przecież nie można kazać pracownikom okazywać tej czy innej emocji bardziej... Słynne bądź miły dla klienta, uśmiechaj się to nakaz, który nie działa. Zresztą Klienci nie oczekują wiecznego uśmiechania się. Oczekują za to manifestowanego przez pracowników zaangażowania. Jak go wzbudzać u doświadczonych 15 letnim stażem pracowników? Jak u pracowników nie kontaktujących się bezpośrednio z klientami? Tu z pomocą przychodzi właśnie mapowanie podroży klienta. Przez fakt, że mapa podróży klienta, która powstaje jako efekt jest nasycona emocjami oczekiwanymi i tymi doświadczanymi przez klienta temat emocji i zaangażowania pojawia się naturalnie w centrum uwagi pracowników. Po drugie wspólne budowanie mapy podróży, odkrywanie jak naprawdę wygląda sekwencja interakcji klienta z firmą, bardzo mocno angażuje pracowników, a to zaangażowanie przenosi się na wzmocnienie zaangażowania, którego tak oczekują klienci. Ten rezultat budowania mapy jest dodatkowym, ale jednak niezwykle ekscytującym rezultatem budowy Customer Journey Map. Mapujmy zatem, by wzbudzać zaangażowanie wśród pracowników!

5. Podsumować naszą skuteczność w trosce o klienta.

Wielu menedżerów zadaje sobie pytanie, jak naprawdę wygląda nasza, firmowa zdolność do dbania o klienta, czy nasi klienci są zadowoleni czy będą lojalni, jakich zmian oczekują, które są najważniejsze? Mapa podróży klienta zbudowana z zespołem reprezentującym zespoły pracujące w całym łańcuchu wartości tworzonej dla klienta, więc są zdolne do tego, by powiedzieć jak jest. Trzeba im dać przestrzeń i narzędzia, by firma zorientowała się w tym, jak traktuje klienta. Jakie doświadczenie (customer experience) dostarcza swym klientom. Nie wystarczy jeden wskaźnik, choćby był nim tak przeze mnie polecany NPS. To właśnie Customer Journey Map pozwala całościowo zobaczyć jak wygląda doświadczenie klienta w perspektywie całego cyklu życiowego klienta. Wizualizacja mapy pozwala nie tylko zobaczyć, jak jako cała firma dbamy o doświadczenia klienta. Mapa pozwala ujrzeć też kulisy czyli, kto, jakie działy, są zaangażowane w dbanie o klienta wystarczająco, a kto powinien zwiększyć swoje wysiłki. Taka mapa pozwala często po raz pierwszy zobaczyć całościowe doświadczenie klienta. To dlatego warto mapować podróż Klienta. Zobaczcie syntezę waszej skuteczności w dbaniu o klienta.

6. Realizować właściwe projekty.

Map podróży nie robi się dla nich samych. Atrakcyjna wizualizacja podróży, tak zachwycająca wielu praktyków i zwolenników mapowania nie jest celem samym w sobie. Customer Jounrey Map jest pragmatycznym narzędziem służącym do odkrycia miejsc, fragmentów podróży, wymagających interwencji tzw. "Pain points", czyli punktów bólu dla klienta. O wielu punktach zapalnych w relacji z Klientami firma wie, ale o wielu nie. Zwizualizowanie całej podróży pozwala na zobaczenie ile ich jest, a potem wybór tych momentów, które są krytyczne dla zwiększana satysfakcji klienta. To umożliwia zdefiniowanie projektów, które firma powinna podjąć, by poprawiać doświadczenie swego klienta. Czasem będą to tzw. quik wins (szybkie zwycięstwa), czyli projekty, które jedną decyzją i niewielkim wysiłkiem poprawią szybko experience klienta, ale czasem będą to momenty, które oznaczają realizację strategicznych, interdyscyplinarnych i wymagających wielu decyzji czy zasobów projektów. To właśnie mapa pozwala znaleźć te punkty styku, gdzie warto zainwestować. Bez niej realizacja inicjatyw poprawiających satysfakcję klienta oznacza ryzyko inwestowania w obszar, który z perspektywy całej podróży nie jest tak istotny i nie przyczyni się do poprawy doświadczeń klienta. Dlatego właśnie budujcie Mapy podróży, mapujcie doświadczenia swoich klientów.

Każdy z tych 6 powodów wystarcza, by podjąć decyzję o mapowaniu podróży klienta, ale wszystkie razem pokazują bogactwo korzyści płynących z mapowania. Cieszy nas, to, że coraz więcej świadomych firm sięga po to narzędzie i dzięki niemu usprawnia funkcjonowanie firmy w najważniejszym obszarze jakim jest troska o swoich klientów. Czas na Was?

Tomasz Kras
o autorze
CEO ProOptima, CX Evangelist, konsultant, trener, coach. Od 15 lat zarządza portfelem projektów CEM realizowanych przez ProOptima. Kieruje zespołem realizującym zmiany organizacyjne służące budowaniu pro-klienckiego podejścia.