31

Maj
2018

Dlaczego tradycyjne badania satysfakcji klienta są kiepskie?

To, że warto słuchać klientów nie ulega wątpliwości. Firma powinna badać swoich klientów, by móc się rozwijać. Jednak tradycyjne badania satysfakcji klienta, jakimi większość firm się posługuje, są często beznadziejne i nie pozwalają usłyszeć, co naprawdę klient chce powiedzieć. Czy jest alternatywa? 

Tradycyjne badania satysfakcji klienta mają kilka kluczowych wad

  • zawierają wiele pytań, a w związku z tym: są czasochłonne, mają niski zwrot (czyli niewiele klientów bierze w nich udział) a ich wyniki często potwierdzają założone w badaniu tezy lub też nie są jednoznaczne,
  • klienci badani przez pracowników firmy mają tendencję do zawyżania rzeczywistej oceny (ich odpowiedzi są bardzo ogólne i raczej pozytywne w części jakościowej, a w części ilościowej przeważnie dają wyższe oceny niż te, które dają gdy badanie przeprowadza zewnętrzna firma).

Badania tradycyjne zazwyczaj zawierają wiele pytań i budują skomplikowany obraz satysfakcji klienta. Z tego obrazu często trudno wyczytać czy klient jest w ogólnym bilansie zadowolony czy nie. Im więcej zagadnień porusza ankieta tym łatwiej ulec złudzeniu, że ... nie jest tak źle. Badający mają bowiem tendencją do akcentowania i przeszacowywania pozytywnych opinii kosztem tych negatywnych. Proporcjonalnie do liczby pytań rośnie pokusa, by obraz interpretować w łagodny dla firmy sposób.

Badania tradycyjne pochłaniają wiele czasu. Czasu potrzebnego na stworzenie ankiety, a potem na realizację badania. Ponieważ ankiety są długie respondenci – klienci – nie mają motywacji, by w takim badaniu uczestniczyć. Czas, jaki klienci muszą poświęcić na udział w takim badaniu jest długi. Na długi czas odpowiedzi mogą sobie poświęcić klienci z silną motywacją, np niezwykle zadowoleni z produktu czy obsługi lub ci niezadowoleni. Uczestnicząc w tej ankiecie „odwdzięczają” się firmie, chwaląc ją lub ganiąc. Jednak pozostali (mniej zaangażowani emocjonalnie) klienci zazwyczaj nie chcą poświęcać tyle czasu i nie czują interesu w tym, by udzielać wyczerpujących odpowiedzi. Zwłaszcza, jeśli już choć raz uczestniczyli w badaniu i nie widzieli żadnej reakcji ze strony firmy: podziękowań za udział w badnaiu, reakcji na zgłaszane problemy czy oczekiwania. Efekt? Klienci odpowiadają zdawkowo  – wprost proporcjonalnie do liczby pytań. Im więcej pytań tym bardziej lapidarnie. Wartość takich odpowiedzi jest więc znikoma. W efekcie kolejne badanie (prowadzone na przykład w kolejnym roku) nie jest już promowane z takim samym zaangażowaniem, jak to pierwsze. Wiadomo – nie spodziewamy się zbyt wartościowych opinii. Stosujemy pytania zamknięte, bo na te są odpowiedzi, ale by zadać pytanie zamknięte, trzeba mieć hipotezę, założenia dt. tego, co warto badać. Kółko się zamyka – bo klienci czując to – nie angażują się także. Firma zyskuje zazwyczaj potwierdzenie swoich hipotez. Uspokaja się, że nie jest źle...

Badanie tradycyjne przez swą obszerność mają zazwyczaj niski zwrot - uczestniczy w nich mało klientów. Uzyskiwane wyniki są więc często niereprezentatywne. Kto w nich uczestniczy? Klienci z największą motywacją wewnętrzną: Ci niezadowoleni – bo chcą zakomunikować firmie swoją złość lub frustrację lub ci zawsze czujący się w obowiązku odpowiadać na pytania od swojego dostawcy, kierując się logiką, że odmowa uczestnictwa w badaniu oznacza gorsze warunki handlowe w kolejnym roku. To nie żart, prowadząc badania klientów, jako zewnętrzna firma, wielokrotnie słyszeliśy tego typu uzasadnienia uczestniczenia w badaniach. Pozostali klienci są obojętni i mimo deklaracji często ostatecznie nie odpowiadają na pytania.

Jest jeszcze jeden powód tego, że tradycyjne badania są kiepskie. Badania te często są prowadzone przez pracowników firmy (dział obsługi klienta lub marketing czy handlowców). To pracownicy tych działów z pomocą ankiet papierowych, ankiet e-mail, systemów sms, czy online, a nawet telefonów pozyskują odpowiedzi na długą listę pytań. To, że badanie prowadzone jest przez pracowników firmy, których klienci często znają lub/i na co dzień z nimi się kontaktują powoduje, że wyniki są zawyżone – a więc nieprawdziwe. O takim obrazie bardzo często decydują odpowiedzi od trzeciej dotąd nie wymienionej grupy klientów – tych średnich (trochę zadowolonych a trochę niezadowolonych). Ci klienci, ze względu na to kto prowadzi badania (aktualny dostawca), dają wyższe noty (w porównaniu do sytuacji, gdy badanie prowadzi zewnętrzna firma). Wiemy to także, z własnych doświadczeń na bazie prowadzonych przez lata badań. W efekcie do firmy dociera zbyt pozytywny obraz sytuacji. Nie motywuje to do doskonalenia funkcjonowania firmy. 

Jest alternatywa? Oczywiście – badanie NPS

NPS (Net Promoter Score) – jest to indeks opracowany przez Freda Reichhelda z Bain & Company. NPS obecnie uważany za najbardziej popularny na świecie „pomiar” rzeczywistej, bo emocjonalnej lojalności klientów.

Badanie NPS jest pozbawione tych wad. Badanie NPS jest krótkie i bardzo trafne.

Badanie NPS to zestaw dwóch pytań. Pierwsze pytanie ilościowe oraz drugie jakościowe ukryte za tym pierwszym. Taka kompozycja powoduje to, że

  • Badanie trwa niezwykle krótko. Klient nie musi na udział w badaniu poświęcić dużo czasu. Minuta lub więcej jedynie wtedy, gdy chce,
  • Zwrot z badania jest bardzo wysoki (z naszych doświadczeń wynika że sięga 97%) co oznacza, że możemy przebadać dosłownie wszystkich klientów lub stosunkowo szybko całą reprezentację klientów firmy,
  • Wynik badania jest bardzo jednoznaczny – wyrażony cyfrowo od -100 do 100. Po badaniu firma wie czy jest dobrze czy też źle. Taki syntetyczny wynik nie daje złudzeń co do oceny jakości obsługi czy kondycji marki (choć dla wielu firm niski wynik nadal jest trudny do przyjęcia),
  • Wyniki są wiarygodne. Przez fakt, że tak wielu klientów z wszystkich trzech grup (zadowolonych, niezadowolonych i tych średnio zadowolonych uczestniczy w badaniu – obraz jest bardzo prawdziwy.
  • Z pomocą NPS można łatwo i często badać dynamikę ocen. Ze względu na prostotę i krótki czas realizacji badanie można powtarzać częściej niż raz w roku,
  • Z tego samego powodu (prostota i krótki czas realizacji) można nim badać wiele punktów styku marka-klient. Dzięki temu zyskiwać bardzo trafny, kompleksowy i precyzyjny obraz w wybranych obszarach funkcjonowania firmy, działu, a nawet pracowników.  Służy temu pomiar NPSa transakcyjnego, który obok NPSa relacyjnego, dotyczącego całej firmy czy marki pozwala mierzyć doświadczenie klienta (Customer Experience).

Prócz wymienionych zalet badanie NPS ma jeszcze jedną niepodważalną wartość, jakiej nie ma żadne inne klasyczne badanie satysfakcji – jego wynik NPS jest skorelowany z rozwojem biznesu.

Badania twórcy NPSa F. Reichhelda potwierdzają, że wartość NPS jest skorelowana ze wzrostem przychodów.

7 stopniowy wzrost wskaźnika NPS koreluje z 1% wzrostem obrotów firmy. 

Ten przyrost przychodów wiąże się w dużej mierze z rekomendacjami – czyli aktywnym pozyskiwaniem przez aktualnych klientów nowych klientów firmy, ze wzrostem wydatków zadowolonych klientów, niższymi kosztami obsługi zadowolonych klientów, usprawnieniami funkcjonowania biznesu będących konsekwencją słuchania klientów, którzy podpowiadają jak udoskonalić prowadzony przez nas biznes. 

Z tych oto powodów tak popularne jest mierzenie lojalności klienta właśnie z pomocą badania NPS.

Czy jesteś gotów na to, by spojrzeć prawdzie w oczy i zbadać rzeczywistą emocjonalną lojalność klienta?

Czy jesteś gotów zmierzyć kondycję Waszej marki?

Czy jesteś gotów udoskonalać firmę?

Pobierz e-booka dt. lojalności klienta, opracowanego specjalnie dla Ciebie.

Tomasz Kras
o autorze
CEO ProOptima, CX Evangelist, konsultant, trener, coach. Od 15 lat zarządza portfelem projektów CEM realizowanych przez ProOptima. Kieruje zespołem realizującym zmiany organizacyjne służące budowaniu pro-klienckiego podejścia.